Memonitor Proses Pemasaran

Memonitor Proses Pemasaran - Kontrol pemasaran adalah sebuah sistem peringatan dini (early warning system). Setelah rencana pemasaran diimplementasikan banyak kejutan-kejutan mungkin terjadi yang mana membutuhkan penyesuaian-penyesuaian suatu perubahan dalam pendanaan pemerintah federal, gempa bumi, keluarnya staf pegawai, dan sebagainya. Sistem control pemasaran meliputi teknik-teknik untuk menentukan kapan tujuan-tujuan rencana dipenuhi dan kapan membuat penyesuaian-penyesuaian ketika tujuan-tujuan tersebut tidak terpenuhi.

Tabel berikut ini memperlihatkan tipe-tipe kontrol pemasaran. Setiap tipe mempunyai tempatnya sendiri-sendiri dalam sebuah lembaga pendidikan. Annual plan control (kontrol rencana tahunan) menunjukkan langkah-langkah yang diambil selama tahun tersebut untuk memonitor dan mengoreksi penyimpangan-penyimpangan kinerja dari rencana tersebut. Financial control (kontrol keuangan) terdiri dari usaha-usaha untuk menentukan pengaruh-pengaruh keuangan actual dari program-program, pelayanan-pelayanan, segmen-segmen pasar, atau lokasi-lokasi yang berbeda. Strategic control (kontrol strategis) terdri dari suatu evaluasi sistematis mengenai kinerja pemasaran lembaga dalam hubungannya dengan peluang-peluang pasarnya. Kami menjelaskan masing-masing bentuk kontrol pemasaran dalam bagian berikut ini.

Tipe Kontrol	Tanggungjawab Utama	Tujuan	Kontrol Pendekatan
I.      Kontrol Rencana Tahunan	·         Administrasi puncak ·         Manajemen menengah	Memeriksa apakah hasil-hasil yang direncanakan sedang dicapai	Performance Analysis. Market Share Analysis, bilitasMarketing Expense Analysis to Performance Analysis, Market Attitude Tracking.
II.    Kontrol Penerimaan/Biaya	Pengontrol pemasaran	Memeriksa apakah organisasi tersebut menghasilkan laba atau rugi	Profitabiitas oleh: ·         Program atau Pelayanan ·         Lokasi ·         Segmen Pasar
III.  Kontrol Strategis	·         Administrasi Puncak ·         Auditor Pemasaran	Memeriksa apakah organisasi tersebut sedang mengejar eluang-peluang terbaik	Audit Pemasaran

a.         Kontrol Rencana Tahunan

Kontrol rencana tahunan atau annual plan control dirancang untuk memonitor pengaruh-pengaruh dari pelaksanaan rencana tahunan. Empat langkah dari kontrol tersebut akan dijelaskan sebagai berikut. Pertama, berbagai macam administrator, dekan, kepala-kepala departemen, direktur penerimaan siswa baru, dan sebagainya menentukan sasaran-sasaran yang didefinisikan dengan baik untuk selama masing-masing bulan, kuartal, tahun akademis, atau periode-periode lainnya selama tahun rencana tersebut. Kedua, teknik-teknik pemonitoran dan titik-titik pemeriksaan ditetapkan untuk melacak pencapaian sasaran-sasaran. Ketiga, para administrator berusaha untuk mendiagnosa penyebab-penyebab dari penyimpangan serius dalam kinerja. Keempat, administrator memilih tindakan tindakan-tindakan koreksi yang mereka harapakan akan menutup jurang pemisah antara sasaran dan kinerja. System ini adalah sebuah contoh management by objectives.

Empat alat kontrol utama yang umumnya digunakan: Performance analysis, Market Share analysis, Marketing Expense to Performance analysis, dan Market Attitude Tracking.

1)        Performance Analysis

Performance analysis adalah pengukuran dan evaluasi kinerja aktual yang diukur dengan jumlah siswa, penerimaan dari uang kuliah, dan/atau donasi-donasi yang berhubungan dengan sasaran-sasaran kinerja. Jadi, direktur penerimaan siswa baru akan membandingkan jumlah actual siswa baru yang terdaftar dengan jumlah yang diharapkan dan direktur pengembangan dapat membandingkan banyaknya siswa dan jumlah donasi yang diterima dengan tujuan-tujuan penggalangan dana menurut tipe donor (alumnus, orang tua, siswa, dan semacamnya), besarnya sumbangan, dan sebagainya. Jika alumni yang memberikan donasi terlalu sedikit, jika kategori-kategori alumni kurang terwakili, atau jia jumlah sumbangan rata-rata dalam kategori tertentu adalah berkurang dari tahun-tahun sebelumnya maka penyebab-penyebabnya harus diteliti dengan cermat dan tindakan-tindakan koreksi diambil.

2)        Market Share Analysis

Lembaga harus meninjau secara periodic apakah mereka mengalami kemunduran berkaitan dengan persaingan. Misalnya, sebuah sekolah swasta menjumpai pelamar tumbuh 5 persen per tahun sementara pelamar di pesaingnya telah meningkat sebesar 15 persen. Market Share adalah indicator yang jauh lebih baik untuk keefektifan pemasaran, namun market share harus digunakan secara berhati-hati. Lembaga tersebut harus mengidentifikasi pesaing yang sebenarnya. Universitas Height misalnya, seharusnya tidak mengukur jumlah mahasiswa barunya terhadap universitas negeri yang besar atau universitas swasta elit. Bahkan universitas tesebut harus membandingkan jumlah mahasiswa barunya dengan lembaga lain dimana para pelamarnya juga melamar ke lembaga tersebut. Sebuah pesaing yang terdekat adalah lembaga lain dimana siswa yang melamar ke Universitas Heights memandang lembaga tersebut sebagai sama-sama diinginkan.

3)        Marketing Expense to Performance Analysis

Kontrol rencana tahunan juga harus mengevaluasi berbagai macam pengeluaran pemasaran sebagai suatu perbandingan ke kinerja (biasanya diukur dengan penerimaan) untuk memasukkan bahwa lembaga tersebut tidak membelanjakan terlalu banyak untuk mencapai sasaran-sasarannya. Sebuah lembaga pendidikan mungkin perlu untuk menelusuri perbandingan atau rasio Antara pengeluaran pemasaran untuk pendaftaran (penerimaan siswa baru) dengan jumlah siswanya, dan rasio Antara pengeluaran untuk penggalangan dana dengan sumbangan-sumbangan yang diterima. Di samping melacak pengeluaran-pengeluaran, lembaga tersebut harus mengawasi rasio-rasio lainnya yang membandingkan usaha-usaha dengan hasil-hasilnya. Misalnya, seorang direktur pengembangan yang berpengalaman bisa memeriksa rasio-rasio berikut ini secara berkala: penerimaan per penggalang dana, jumlah kontak (hubungan) per penggalang dana per periode, persentase dari contributor potensial yang dihubungi, dan persentase donor-donor berulang.

4)        Market Attitude Tracking

Lembaga-lembaga secara periodis harus memeriksa sikap-sikap klien terhadap lembaga tersebut. Erosi sikap-sikap dapat mengkontribusi pada penurunan di kemudian hari dalam hal jumlah siswa dan donasi-donasi. Para siswa bisa drop out atau mengecilkan hati para pelamar potensial, donor-donor mungkin mengurangi besar atau frekuensi sumbangannya bahkan berhenti memberi sumbangan dan program-program akademis tertentu mungkin ditinggalkan oleh mayoritas mahasiswa yang tidak puas. Dengan mengetahui perubahan sikap-sikap tersebut sejak dini dapat menuntun ke perubahan-perubahan untuk pencegahan. Sikap-sikap pasar dapat diukur melalui kotak keluhan dan anjuran, panel-panel konsumen, dan survey-survei kepuasan konsumen.

b.        Kontrol Penerimaan Biaya

Di samping kontrol rencana tahunan, lembaga-lembaga secara periodik dapat menentukan pengembalian atau penerimaan keuangan actual untuk berbagai macam program mereka, kelompok-kelompok konsumennya, teritorialnya, atau lokasi-lokasinya. Revenue Cost Analysis membutuhkan pengindentifikasian semua penerimaan yang dihasilkan oleh sebuah unit tertentu (departemen, program, kantor) atau pelayanan tertentu dan semua biaya yang berhubungan dengannya, kemudian membandingkan penerimaan-penerimaan dan biaya-biayanya untuk menentukan status keuangan unit tersebut. Untuk lembaga-lemabag pendidikan kecil yang hanya mempunyai satu atau dua program tugas ini bisa langsung dilakukan. Tetapi memisahkan penerimaan-penerimaan dan biaya-biaya sebuah career center yang sangat efektif bisa menarik lebih banyak siswa yang pandai ke perguruan tinggi tersebut, sehingga penerimaan penerimaan dari uang kuliah meningkat dan bisa menarik lebih banyak donasi dari perusahaan-perusahaan yang memperkerjakan siswa pergururuan tinggi tersebut. Di samping itu, penempatan biaya-biaya overhead ke program-program adalah agak bebas.

Analisis penerimaan biaya dapat digunakan untuk menyediakan informasi-informasi mengenai profitabilitas relative dan berbagai macam program, pelayanan, cabang-cabang, dan kesatuan-kesatuan pemasaran lainnya. Namun ini tidak menunjukkan bahwa kesatuan pemasaran yang “tidak profitable” harus dibubarkan atau hal ini tidak mengukur kemungkinan perbaikan profit jika unit-unit margin diturunkan. Lembaga tersebut harus mempertimbangkan apakah masing kesatuan akan diharapkan untuk menyesuaikan penerimaan-penerimaan dan biaya-biayanya.

Presiden dari akademi pendidikan yang dihormati memprotes suatu rekomendasi bahwa masing-masing unit dari perguruan tinggi tersebut harus mandiri secara ekonomi: “Perpustakaan tidak membiayai dirinya sendiri, tetapi kita harus mempunyai sebuah perpustakaan!” sebuah akademi bisnis mungkin membenarkan pelaksanaan kursus-kursus pendidikan yang berkelanjutan untuk orang-orang bisnis lapangan dengan dasar bahwa ini mendorong donasi, memperbaik prospek-prospek pekerjaan untuk lulusan akademi tersebut atau menyediakan suatu pelayanan kepada masyarakat, bahkan jika penerimaan dari kursus semacam itu tidak banyak mengkontribusi terhadap overhead.

Sebagian besar lembaga pendidikan mempunyai beberapa program yang diharapkan membiayai sendiri atau bahkan menghasilkan surplus. Untuk lembaga-lembaga swasta, pendidikan yang berkelanjutan biasanya ditujukan sebagai penghasil profit. Departemen-departemen akademis, sebaliknya seringkali dipandang sebagai bagian dari sebuah portofolio. Departemen-departemen klasik bahkan mungkin impas atau rugi uang, sementara akademi bisnis akan menghasilkan profit. Dengan mengabaikan apakah kesatuan tersebut diharapkan menghasilkan profit, perbandingan-perbandingan penerimaan dan biaya dapat mendorong pemikiran mengenai cara-cara yang mungkin untuk memperbaiki penerimaan dan mengurangi biaya-biaya di kesatuan tersebut sambil mempertahankan atau menambah kualitas dan fungsinya.

c.         Kontrol Strategis

Dari waktu ke waktu lembaga-lembaga harus memeriksa secara kritis kinerja pemasaran mereka keseluruhannya. Pemasaran adalah salah satu area utama dimana keusangan sasaran-sasaran, kebijakan-kebijakan, strategi, dan program adalah sebuah kemungkinan yang terus-menerus. Audit pemasaran adalah alat diagnostik utama untuk menilai operasi-operasi dan peluang-peluang pemasaran lembaga tersebut.

Perencanaan pemasaran dan kontrol dapat memandu operasi-operasi lembaga tersebut di pasar. Lembaga-lembaga pendidikan mempunyai sistem-sistem perencanaan dengan berbagai macam tingkat kerumitan dari sistem penganggaran yang sederhana sampai sistem-sistem perencanaan jangka panjang formal. Meskipun para perencana pendidikan seringkali menolak perencanaan formal, sistem perencanaan formal yang rumit dapat mengkontribusi pada keefektifan lembaga.

Lembaga-lembaga pendidikan harus melaksanakan perencanaan strategisnya dan perencanaan pemasaran taktis. Perencanaan strategis terdiri dari beberapa langkah yang bisa dilaksanakan untuk unit-unit lembaga juga untuk lembaga tersebut sebagai suatu keseluruhan. Yang pertama adalah analisis lingkungan, dimana lembaga tersebut memeriksa lingkungan internalnya, pasar-pasar, public, pesaing, dan lingkungan makro. Ancaman-ancaman dan peluang-peluang diidentifikasikan sehingga lembaga tersebut dapat mempersiapkan rencana-rencana kemungkinan dan memonitor trend-trend. Lembaga tersebut kemudian memeriksa kekuatan-kekuatan dan kelemahan-kelemahan utamanya dalam personil, dana, fasilitas, sistem, dan sumber-sumber lainnya. Dalam langkah perumusan tujuan, lembaga tersebut meninjau dan me revisi misi dasarnya dan merumuskan tujuan-tujuan utamanya serta sasaran-sasaran spesifiknya yang dapat diukur.

Perumusan strategi membutuhkan penganalisaan portofolio program-program yang ada di lembaga tersebut untuk menentukan mana yang harus dibangun, diertahankan, atau dibubarkan. Strategi yang dihasilkan meliputi keputusan-keputusan mengenai program-program sekarang dan masa depan dalam lembaga tersebut dan mengenai perubahan-perubahan yang dibutuhkan dalam struktur, karyawan, dan budaya di lembaga tersebut. Terakhir, lembaga tersebut memeriksa sistem-sistem informasi, perencanaannya, dan kontrol untuk memastikan bahwa sistem-sistem tersebut memadai untuk melaksanakan strategi secara berhasil.

Perencanaan pemasaran taktis adalah proses penyusunan rencana-rencana spesifik yang akan mengimplmentasikan strategi keseluruhannya. Rencana pemasaran taktis membuat bagian-bagian berikut: ringkasan pelaksanaan, analisis situasi, tujuan dan sasaran, strategi pemasaran, program tindakan, anggaran, dan kontrol. Bagian strategi pemasaran pada rencana tersebut mendefinisiskan pasar-pasar target, campuran pemasaran, dan pengeluaran pemasaran yang akan digunakan untuk mencapai sasaran-sasaran pemasaran.

Kontorl pemasaran adalah sebuah bagian yang hakiki pada perencanaan pemasran. Lembaga-lembaga dapat menggunakan tiga tipe kontrol pemasaran. Annual Plan Control terdiri dari pemonitoran kinerja pemasaran sekarang untuk memastikan bahwa tujuan-tujuan tahunan sedang dicapai. Alat-alat utama tersebut adalah performance analysis, market share analysis, marketing expense to performance analysis, dan market attitude analysis. Jika kinerja yang buruk dideteksi, lembaga tersebut dapat mengambil tindakan-tindakan koreksi. Kontrol penerimaan atau biaya terdiri dari penentuan laba atau rugi untuk berbagai macam program. Kelompok-kelompok konsumen, territorial-teriotial, atau lokasi-lokasi. Analisis penerimaan atau biaya tidak menunjukkan apakah suatu kesatuan harus didukung atau dihapuskan. Kontrol strategis terdiri dari memastikan bahwa sasaran-sasaran, strategi-strategi, dan sistem-sistem pemasaran lembaga tersebut diadaptasikan secara optimal ke lingkungan pemasaran yang sekarang dan yang diperkirakan.

sumber:

Daryanto. 2011. Manajemen Pemasaran. Bandung: Sarana Tutorial Nurani Sejahtera