Menilai Sumber-Sumber Lembaga

Menilai Sumber-Sumber Lembaga

Menilai Sumber-Sumber Lembaga - Mengikuti analisis lingkungan lembaga tersebut harus mengidentifikasi sumber-sumber utama yang dipunyainya (kekuatan-kekuatannya) dan tidak dimilikinya (kelemahan-kelemahannya). Beloit mengadakan suatu audit sumber yang berfokus pada karyawan, uang, dan fasilitas-fasilitasnya. Audit tersebut menentukan bahwa kualitas pengajaran adalah bagus namun perguruan tinggi tersebut offerstaffed (mempunyai staff yang berlebihan). Posisi-posisi staf pengajar dipangkas sampai sepertiga. Situasi keuangan Beloit bukanlah suatu kekuatan maupun kelemahannya yang jelas. Ukuran perguruan tinggi yang kecil dan kampus yang menyenangkan tampaknya menjadi kekuatan-kekuatan, tetapi lokasinya di Snowbelt dirasakan menjadi kelemahan. Tentu saja, Beloit harus mempersiapkan sebuah daftar yang lebih ekstensif mengenai kekuatan-kekuatan dan kelemahan-kelemahannya. Khususnya sekolah tersebut harus mencari kompetensi-kompetensinya yang khusus, semua sumber-sumber dan kemampuan dimana sekolah tersebut khususnya kuat, dan semua kekuatan yang memberikannya suatu keuntungan yang berbeda (khusus) dalam persaingannya.

a.         Merumuskan Misi dan Tujuan Lembaga

Analisis lingkungan dan sumber menyediakan latar belakang dan stimulus untuk memikirkan tujuan-tujuan dan sasaran-sasaran dasar lembaga tersebut. Ketika lingkungan berubah, administrasi puncak dan dewan harus meninjau dan menilai kembali misi, tujuan-tujuan, dan sasaran-sasaran dasar lembaga tersebut. Di beberapa sekolah, sebuah tinjauan akan meyakinkan para partisipan dalam proses perencanaan tersebut bahwa struktur tujuan yang sekarang akan tetap jelas, relevan, dan efektif. Lembaga-lembaga yang lain akan mendapati tujuan-tujuan mereka jelas namun berkurang ketepatannya untuk lingkungan dan situasi sumber yang baru dan beberapa akan menemukan bahwa tujuan mereka tidak lagi jelas dan bahwa lembaga tersebut menyimpang arahnya.

       Proses perumusan tujuan melibatkan penentuan. Pertama-tama misi lembaga tersebut. Kedua, tujuan jangka panjang dan jangka pendek. Ketiga, apa sasaran-sasaran spesifik yang sekarang.

       Misi sebuah lembaga pendidikan hadir untuk menyelesaikan tujuan misinya. Sebuah cara yang bermanfaat untuk menyelidiki misi sekolah adalah menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut:

1)      Apa fungsi kita di dalam masyarakat?

2)      Apa yang kita tawarkan?

3)      Siapa yang kita layani?

4)      Apa yang kita tawarkan kepada mereka yang kita layani?

5)      Apa yang akan kita tawarkan?

6)      Apa yang seharusnya kita tawarkan?

Beloit College telah mendefinisikan sebuah konsep khusus atau merek pendidikan jika lembaga tersebut ingin menonjol. Perhatikan kemungkinan-kemungkinan berikut: Apakah Beloit College menjalankan bisnis pelatihan intelektual sehingga para mahasiswanya berpengatuan tinggi dan perspektif mengenai dunia tempat mereka tinggal? Apakah lembaga ini menjalankan bisnis pertumbuhan personal, yang bertujuan untuk membantu siswa-siswa mengembangkan kepribadian secara intelektual, emosional, dan sosial? Apakah lembaga ini menjalankan bisnis kesenangan dan permainan, menyediakan siswa dengan “waktu terbaik dalam kehidupan mereka sebelum mereka menjadi dewasa? Setiap definisi menunjukkan untuk setiap konsumen yang berbeda. Dengan demikin cara dalam memberikan nilai kepada konsumen tersebut juga berbeda.

Beloit mengubah pernyataan misinya dengan mencakup karier serta pelatihan intelektual. Suatu kesadaran terhadap tersedianya pilihan-pilihan karier, bersama-sama dengan keterampilan untuk mengejar pilihan-pilihan tersebut. Tujuan-tujuan lembaga adalah variabel-variabel yang ditekankan oleh lembaga tersebut. Masing-masing lembaga mempunyai sekumpulan tujuan-tujuan relevan yang potensial yang mana akan diseleksi. Misalnya, sebuah perguruan tinggi mungkintertarik dalam meningkatkan reputasi nasionalnya, menarik siswa-siswa dan sebagainya. Sebuah perguruan tinggi tidak dapat mengejar semua tujuan tersebut secara serentak dan sukses, lembaga tersebut harus memilih untuk menekankan tujuan-tujuan tertentu. Misalnya, jika jumlah siswa Beloit menurun, lembaga tersebut kemungkinan akan menjadikan tujuan peningkatan jumlah siswa sebagai prioritas utama.

Berikutnya, tujuan-tujuan lembaga tersebut untuk tahun-tahun mendatang harus dikemukakan dalam bentuk operasional dan dapat diukur, yang disebut sasaran-sasaran. Tujuan peningkatan jumlah siswa harus diubah menjadi sasaran seperti “meningkatkan jumlah siswa pada kelas tahun ajaran berikutnya sebesar 15 persen”. Biasanya, lembaga tersebut akan mengevaluasi sejumlah besar sasaran potensial untuk menentukan konsistensi dan prioritasnya sebelum mengadopsi sekumpulan sasaran final.

b.         Merumuskan dan Mengimplementasikan Strategi

Perencanaan strategis berkulminasi dalam suatu strategi keseluruhan untuk lembaga tersebut atau unit perencanaan (departemen, program, dan sebagainya). Sebuah strategi kelembagaan mencakup keputusan-keputusan mengenai program-program yang sekarang (apakah dipertahankan, dibangun, atau dihentikan) dan mengenai program-program baru di masa depan serta peluang-peluang pasar.

Universitas Heights memutuskan untuk mengambil langkah-langkah guna mempertinggi kualitas dan status lembaga keseluruhan. Sementara itu, Beloit College memutuskan untuk mempertahankan komitmennya terhadap ilmu-ilmu budaya sambil membantu siswa memperoleh keterampilan-keterampilan yang hubungan dengan karier. Lembaga tersebut juga harus mengembangkan strategi-strategi untuk pemilihan pasar-pasar target untuk penempatan posisi lembaga tersebut dan untuk menghadapi persaingan.

Strategi-strategi bukanlah inspirasi semata atau ide-ide yang cemerlang. Begitu pula perumusan strategi tidak sama dengan perumusan tujuan. Strategi yang lebih baik, memperbaiki pengajaran, menggalang sumbangan yang lebih besar, tumbuh dari dan merupakan refleksi dari analisis lingkungan, analisis sumber, dan langkah-langkah perumusan tujuan, kecuali jika lembaga tersebut mempunyai tujuan yang ingin dicapainya tidak ada kebutuhan untuk perumusan strategi.

 Menurut pepatah lama ”Jika anda tidak tahu kemana akan pergi, jalan apapun akan membawa anda ke tujuan anda”. Hanya ketika analisis lingkungan, analisis sumber, dan lagkah-langkah perumusan tujuan telah dilaksanakan dengan cermat, para administrator lembaga dan partisipan-partisipan perencanaan lainnya dapat merasa yakin bahwa mereka mempunyai latar belakang yang diperlukan untuk meninjau program-program dan pasar-pasar yang ada serta mempertimbangkan perubahan-perubahan.

Beberapa alat analisis membantu para perencana pendidikan untuk melaksanakan tinjauan ini. Dua yang khususnya tepat untuk pendidikan adalah: strategi portofolio akademis yang mana melibatkan peninjauan program-program yang ada untuk kemenarikan pasar, kualitas program, dan sentralitas ke misi lembaga tersebut; dan strategi peluang produk atau pasar untuk mengidentifikasi potensial perubahan-perubahan program dan pasar-pasar. Semua itu dan alat-alat lainnya disajikan dalam masalah yang mana memerhatikan strategi pemasaran secara mendalam.

Desain organisasi lembaga tersebut harus mempunyai sturktur orang-orang, dan budaya untuk melaksanakan staretgi-strateginya. Misalnya, Universitas Bradley menggabungkan pelayanan-pelayanan penerimaan mahasiswa baru, bantuan keuangan, orientasi pengembangan karier, penempatan, mempertahankan siswa, dan penasehat ke dalam sebuah divisi urusan mahasiswa. Divisi baru ini menggunakan suatu kerangka kerja pemasaran dalam perencanaan aktivitas-aktivitasnya. Lembaga-lembaga yang lain harus mengubah struktur administratif puncaknya atau menggabungkan departemen-departemen akademis untuk mengimplementasikan sebuah strategi.

Pengimplementasian strategi mungkin tidak hanya membutuhkan perubahan-perubahan dalam struktur organisasi tetapi juga pelatihan kembali atau penggantian personil dalam posisi-posisi kunci. Misalnya, sebuah lembaga mengubah strategi penggalangan dananya dari mengandalkan donor-donor yang kaya ke yayasan-yayasan wakil presiden untuk pengembangan yang ahli dalam penggalangan dana “jaringan ana laki-laki tua” mungkinperlu pelatihan kembali dalam grantsmanship (bantuan-bantuan) dari perusahaan atau mungkin harus diganti dengan personil yang berorientasi yayasan. Jika sebuah perguruan tinggi ingin menarik mahasiswa-mahasiswa dewasa, personil penerimaan mahasiswa baru harus dilatih untuk memberi nasehat kepada mereka secara efektif dan/atau harus menambah personil baru.

Dalam mengadopsi sebuah sikap strategi baru, sekolah itu dapat juga harus membuat rencana untuk mengubah budaya lembaga tersebut. Setiap lembaga mempunyai suatu budaya atau lebih sering beberapa sub-budaya, dimana sekelompok orang mempunyai suatu cara tertentu dalam memandang sesuatu. Budaya akademis seringkali merupakan sebuah kritik yang terus terang terhadap kultur bisnis (profit sebagai tujuan akhir yang bermanfaat) dan terhadap kultur pemasaran (bahwa lembaga-lembaga harus melayani da memuaskan pasar-pasar mereka). Para presiden perguruan tinggi yang berusaha untuk membujuk staf pengajar untuk memperbaiki pengajaran mereka, menghabiskan lebih banyak waktu dengan para mahasiswa, mengembangkan arah-arah baru untuk pasar-pasar non tradisional, dan sebagainya, mungkin menghadapi banyak perlawanan. Untuk lembaga-lembaga yang berusaha menarik siswa, tantangannya adalah mengembangkan sebuah orientasi pemasaran dimana semua anggota lembaga tersebut memandang pekerjaan mereka sebagai melayani dan memuaskan pasar. Pelaksanaan perubahan ini dapat menjadi sebuah tugas yang besar, namun ini sangat penting jika lembaga tersebut ingin berhasil.

Terakhir, lembaga tersebut harus mendesain atau memperbarui sistem-sistem yang dibutuhkan untuk mendukung strategi-strategi baru, termasuk prosedur-prosedurnya, sifatnya, dan teknologinya.

Prosedur-prosedur bisa ditambahkan untuk tugas-tugas baru atau diefisienkan untuk melaksanakan tugas-tugas yang ada secara lebih efisien. Lembaga tersebut perlu meninjau rencana-rencana susunan stafnya untuk memastikan bahwa lembaga tersebut mempunyai jumlah dan campuran yang tepat untuk para administrator, para pengajar, atau staff untuk melaksanakan rencana strategis dan rencana taktis sekolah tersebut. Misalnya, sekolah itu mungkin membutuhkan direktur perencanaan keuangan, staff tambahan untuk penerimaan mahasiswa baru, atau par pengajar untuk mengganti pengajar-pengajar yang pensiun.

Sekolah tersebut mungkin perlu untuk berinvestasi dalam kemampuan-kemampuan telekomunikasi seperti voice mail, information lines, dan nomor-nomor serta dalam memperhitungkan presentasi-presentasi kelas, penggunaan siswa, dan staff pengajar serta tujuan-tujuan administratif.

Memperbaharui atau meng-upgrade sistem-sistem berarti menjamin bahwa fungsi-fungsi internal dari lembaga merefleksikan suatu budaya pelayanan. Misalnya sebagian besar sekolah memahami pentingnya memperlakukan siswa dan keluarga mereka dengan kepedulian dan rasa hormat serta mendorong pengajar dan staff pegawai lini depan untuk mengembangkan dirinya guna melayani mereka. Namun banyak dari lembaga tersebut terus mentoleransi para administrator yang suka mencampuri urusan orang dan staff yang menghambat keefektivan fungsi-fungsi lainnya dalam lembaga tersebut.

Area-area fungsional yang mempunyai sedikit kontak atau tidak berkontak sama sekali dengan mahasiswa harus tetap merefleksikan suatu orientasi pemasaran terhadap konsumen-konsumen internal mereka di dalam lembaga tersebut. Misalnya, departemen personalia atau sumber daya manusia mungkin lambat dalam merespon pertanyaan-pertanyaan para pengajar dan staff atau kantor akunting mungkin begitu terikat dengan aturan dan sistem-sistem akunting begitu kompleks sehingga area-area lain pada lembaga tersebut menyusun sistem-sistem akunting sendiri yang paralel. Semua itu dan kasus-kasus yang serupa mengilustrasikan aktivitas-aktivitas yang tidak menyenangkan dan sia-sia yang dapat dikurangi atau dihilangkan melalui fokus yang tepas dalam melayani konsumen internal.

sumber:

Daryanto. 2011. Sari Kuliah: Manajemen Pemasaran. Bandung: Sarana Tutorial Nurani Sejahtera.